互联网的迅猛发展让很多跟不上时代的品牌倒在了前进的道

路上，其中不乏一些跨国公司，甚至是曾经的行业巨头。例如，

柯达、松下、诺基亚等都是曾经称霸行业的巨头品牌，谁曾想，

几年的时间就消失在岁月的长河里，究其原因，就是企业管理者

的思维没跟上时代的变化。大型企业在大变革中往往由于系统过

于庞大、文化过于厚重，难以调头或调头太慢，最终被市场所淘

汰。这些历历在目的案例让很多传统企业寝食难安，纷纷寻找转

型升级的方法，以防遭遇同样的命运。

公司的品牌具有两面性，对外是品牌形象，对内则是企业

文化，要升级品牌，得先从公司文化着手。对传统公司而言，人

力资源结构年龄跨度过大，互联网文化的注入只能“润物细无

声”，从年轻人入手，然后潜移默化地自然扩散。人向来是不会

拒绝新鲜事物的，更何况它能给自己带来快乐和平等的人格待

遇。

品牌升级的电商之路，这个方法在多年前已被电脑生产商

DELL采用，并且收效不错，国内率先效仿的就是3C数码类品牌。

这也成为传统企业搭乘互联网这趟班车最常用的方法，而且行之

有效。但是，做电商也不完全等同于以互联网的思维做品牌升

级，只是用互联网的思路卖产品或推广品牌。而有很多企业就迷

失在卖产品和推品牌的分岔路上，有些甚至把品牌搞砸了。不做

电商怕跟不上时代，做电商又怕伤害原有的传统渠道。有些果断

的企业直接抛弃传统，获得了成功，有很多则死在电商之路上。

如果一定要走电商升级品牌之路，可以采用子品牌战略或新公司

战略，保留原有的销售渠道，让新旧模式赛跑，经过时间和销量

的综合考量，最后选择的风险会低很多。

对于原品牌升级的O2O打法，有些传统企业如果做互联网升

级，则具有先天的优势，特别是商超卖场性质的企业，比起纯互

联网电商更有优势。线下有客户、仓储、物流，线上接单即可完

成O2O的闭环——关键在于传统企业线上运作的经验缺陷。苏宁电

器做了苏宁易购并在3C电器类占了一席之地；步步高商场的步步

高线上商城也在互联网布局，接着用新品牌“云猴”敲开了跨境

移动电子商务之门。这些平台虽然暂时没有产生很高的利润，但

是对于整个企业的品牌升级起了积极的作用。一位具有互联网意

识的传统企业家说：“对于传统行业，不一定要靠互联网赚钱，但

是真需要的时候一定要有。”

从用户群体的变化入手可采用品牌年轻化来升级，“80

后”、“90后”的年轻人俨然成为当下的主力消费群体，传统企

业如果抓不住这群人，就逃脱不了被淘汰的宿命。国内电视生产

商几乎不约而同地想到了品牌年轻化的子品牌战略，创维酷开

TV、康佳易TVslim、长虹CHiQ等电视子品牌的从形象设计、功能

设计、操作界面、内容分布都极其符合年轻人的喜好，甚至在推

广上都打着“互联网电视”、“智能电视”的口号；内容方面，

与互联网流媒体企业合作，把年轻人想看的内容即时送到屏幕

上；功能上，采用多屏互动、微信控制等先进的连接方式，无微

不至地满足用户的需求。

并购、收购也是产业和品牌升级的一种方式。前面提到，传

统企业在互联网运作方面缺少经验，有实力的企业就直接采取战

略并购和收购的方式，如沃尔玛收购了生活电商平台1号店，国

美收购了3C类B2C电商平台库巴。这种方式虽然从业务上实现了

整合，表面上增加了互联网属性的子品牌，但实际上对主品牌的

升级并无太大改观。以上两庄收购案已完成多年，但没有看到明

显的品牌互补，反倒是电商平台有所倒退。这就是收购带来的弊

端——虽然还是原始团队，但公司一旦失去控股，原始团队的心

态就会改变，工作的积极性也随之降低。这就是打破互联网公司

特有的股权架构带来的结果。

传统品牌在升级过程中对沿用原品牌还是增加新品牌往往很

难取舍，原品牌升级法可借助原有品牌的认知度，但不一定能受

到互联网主力消费人群的青睐，而原品牌的忠诚群体又不一定愿

意或者熟悉互联网操作。这种博弈也许正是步步高在线商场发展

缓慢的原因。当然，原品牌的升级不一定就不能成功，只是需要

的时间可能更长。从升级的目的来看，建立子品牌可能更直接一

点。以增加销售为目的，子品牌的效果可能更快，也利于公司的

品牌管理。

可口可乐公司没有重点做互联网品牌，但它的公司文化和产

品面貌紧跟时代的步伐，总能给消费者惊喜，而不是一成不变、

故步自封的品牌形象。

品牌升级归根结底还是思维和文化的升级，原品牌、子品牌

只是方法论的问题，企业从观念上跟上时代的步伐，就不会被淘

汰。