的管理中存在感更强，这符合互联网思维的立体化与系统化特

征。公司成立的早期要靠敏捷方法驱动，要靠快速的迭代建立产

品体系，而公司要长期良性的发展则需要有“自组织”能力。一

个企业的系统自组织能力愈强，其保持和产生新能量的能力也就

愈强，市场竞争力与企业生命力就愈强。

每个企业都如同一个池塘，每个池塘都有自己的生态系统，

其中的水、土、空气、植被、动物等都在这个系统中独立存在，

却又相互关联，在不受外因的强烈干扰时，这个池塘能保持生态

的平衡。这种看似简单的自组织模型对企业的管理也有着非常重

要的指导意义。如图2-3-1所示，大圆即为企业主体，部门如相对

较小的圆，其中的小单位即为组成公司的个体员工。从组织结构

上可以这样理解：无论其中的组成单元如何改变，系统都要保持

该有的形态。从意识形态上来讲，大圆代表公司的核心思想，愿

意进入其中的自然会从精神上认同这种思想，而在这种高度认同

感的基础上，系统内部就会自主形成一定的组织文化，从而自动

演化出适合企业的“自组织”行为来保持企业的平衡增长。

公司的“自组织化”需要建立在良好的信任关系之上，有

了信任，才会有连接与互动。在连接互动的过程中，组织系统会

有自我反馈、自我修复的功能，以保持企业发展壮大的系统稳定

性。在信任关系的建立上，包括共同价值观的树立、平台化的协

作、管理模式的创新。要建立这个综合体系，企业领导者和上层

建筑起着决定性的作用。关于树立共同的价值观，每个公司都有

自己的培训系统，大的公司甚至有自己的企业大学，如淘宝大

学、百度学院等。这也是上一节提到的企业文化建设内容之一。

企业培训是公司“自组织”行为向良性方向发展的引导，公司越

大，培训越重要。

在思想自由的新兴社会形态下，知识工作者往往更相信计算

机和互联网，意识形态的认同并不是客观的信任，将企业的沟通

和协作平台化，可大大降低沟通成本，提高工作效率，从而通过

员工相信的方式来辅助公司的“自组织化”。这就要求企业活用

互联网工具，特别是在移动互联网时代，协同作业要向移动端发

展。在互联网发展的转折点上，中国财务办公软件巨头金蝶集团

反应迅速，2014年推出了“云之家”移动办公软件，让团队之间

可以随时随地沟通。

关于创新的“自组织”管理模式，巴西一家近50年历史的公

司Semco有自己的创新应用，其中最典型的是采用CEO岗位轮值制

度。Semco公司没有固定的CEO，以核心管理成员每6个月作为一个

周期替换CEO。这样做解决了集权效应给公司和领导者带来的发展

压力，同时发挥了每一个核心管理成员的优势，并形成了一套自

由体系，不会因为缺少谁而影响整个系统的运行。这样的管理模

式让该企业得到了飞速的发展。

在公司“自组织”系统的形成与运行的核心因素中，财务民

主不容忽悠，简单地讲，就是财务公开和合理分配。公开是建立

信任的基础，合理分配是员工的动力，再高的共同价值观和创新

管理，没有财务民主的“自组织”都会因缺少营养不战而破。在

中国的企业管理中，管理者往往把财务视为最高级的机密，太过

公开会影响组织的稳定性。其实，这种担心正是因为企业的管理

流程存在缺陷，管理者对公司的“自组织”能力没有信心。

建立“自组织”化的公司是管理的最高水平，也是每个管理

者都想做到的，但实际操作并不简单。